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　　说起谷歌，你肯定不陌生，它是全世界最大的搜索引擎，是人工智能和机器学习领域领先的公司，还能经常给我们带来各种黑科技产品。不过，我们关注更多的是谷歌的产品，对于谷歌这家公司的管理方法似乎了解得并不多。谷歌作为世界上最有创意的公司之一，它的成功很大一部分依赖于它独特的企业文化和管理人才的方式，这种方式颠覆了传统公司的管理理念。我们理解谷歌的商业模式并不难，但是要弄明白它是怎样成为这么一家伟大的公司的，就需要走进谷歌的内部去看看。

　　谷歌是一家什么样的公司呢？在得到订阅专栏《张潇雨的商业经典案例课》中说道，谷歌是一家以技术为驱动的科技公司，整个商业模式都是建立在广告上，或者说是建立在服务上。他们的战略方向是用最先进的技术，制造出最炫酷的产品，触及更多的人。既然如此，谷歌的主要竞争力也是显而易见的，就是他们需要世界上最聪明的技术人员，他们需要创造力，需要好创意。其他公司把创造力当作企业的加分项，有了当然更好，没有也还能活，但是对谷歌来说，创造力就不止是加分项，而是他们的生命线，是他们的核心竞争力。

　　那么问题来了，谁最具有创造力？谁具有一流的技术？那就是各种各样的工程师，各个领域的顶尖高手。这是一群什么样的人呢？在书中，作者用一个特别的词来命名他们，称为创意精英。你可能会说，创意精英不也是知识工作者吗？还不太一样。传统的知识工作者，是管理大师彼得·德鲁克在《已经发生的未来》那本书提出来的，从20世纪60年代开始这个词就被频繁地使用。德鲁克所说的知识工作者，一般都是秉持着术业有专攻的精神在企业里工作，比如说管理财务的、管理人事的、管理仓库的，每个领域都是有清晰界限的，他们要么是技术达人，但是不懂管理，要么是管理专家，技术菜鸟。如果把他们和谷歌的员工放一起比较，就会发现很大的不一样。谷歌所需要的人才并不拘于特定的任务，也不受公司管理层级的约束，不被职位头衔和组织结构绑定，也经常会无视传统的规矩。他们不断地寻求创意，寻求突破，不限领域，各种跨界。换句话说，他们已经不是传统的知识工作者了，他们是一个新物种，这个新物种就被作者称为创意精英。

　　谷歌在这方面做得就特别的好，他们从各个方面做到了为员工赋能。就拿企业文化来说，赋能比传统的激励更依赖于文化，只有文化才能把这些创意精英整合在一起，因为他们都是自驱动、自组织的，为了享受合适的文化，他们会主动地维护和付出。一个好的文化、价值观，也会吸引更多气味相投的人才加入进来，因此谷歌的核心职能就演变成了文化与价值观的创造。谷歌的文化和价值观是什么呢？谷歌的创始人之一拉里·佩奇在序言中说，谷歌试着将一种自主思维的方式推行到公司的方方面面，一切问题都从最基本的物理定律出发，而不去迎合所谓的世俗智慧。谷歌追求突破，追求变革，用拉里·佩奇的话说就是，谷歌在追求一种痴心妄想的状态。为了营造这种独特的文化和价值观，谷歌的内部有很多有趣的原则。

　　比如说办公室的布局一定要拥挤。如果你去谷歌参观，会看到各种各样的娱乐设施、健身房、游泳池、免费的高档餐厅、各种稀奇古怪的玩具，你可能会被眼前的现象所迷惑，以为玩乐是创意的主要来源，其实不是。如果你走进他们的办公室就会发现，几个人用一个办公桌，几个人挤在一间小办公室是常见的事，本书的作者施密特刚去公司的时候，也是和其他工程师挤在同一个办公室。为什么要这么布置？因为没钱吗？当然不是，其实是为了更好地交流，而频繁的交流是激发创意的最好方式之一。

　　传统的公司非常注重战略规划，所有的项目都得先有一个战略规划，然后组织根据计划来分配资源，好的战略是公司的命脉。但是施密特在书中却斩钉截铁地说，不管你是什么样的公司，他敢肯定你的战略规划一定是错的，一定会存在某一方面的硬伤，如果你一心一意就是要按照这个规划执行下去，那最终一定是会走向失败。你可能会疑惑，如果没有战略和计划的话，谷歌那么多的新奇产品又是怎么落地的呢？施密特认为，设立最初的战略规划无可厚非，但是要知道，战略规划一定是会根据环境的变动来调整的。一般人都特别厌恶这种不确定性，你想，一个计划提出来几天就变，刚投入的精力就白费了，谁也受不了，但是创意精英们不这么认为，他们会不断地想出新的点子，然后去尝试。他们很喜欢自己动脑子想对策，具有很强的随机应变能力。他们宁愿为不完美的计划投入精力和热情，也不愿遵守刻板的计划行事。总的来说，在这么一个外部环境和内部环境都剧烈变动的情况下，战略规划对谷歌来说是没有意义的，因为谁也不知道明天又有哪种新的技术、新的点子或是新的市场机会冒出来。

　　既然战略依赖不了，那谷歌依赖什么呢？他们依赖的是技术洞见。什么是技术洞见呢？就是以创新的方式，达到产品或服务成本的显著降低或是品质的明显提高。简单说就是在技术上有啥新招、新花样、新的迭代、新的解决方案，都属于技术洞见。为什么他们这么依赖这一点呢？因为谷歌发现，只有技术洞见才能和竞争对手形成差异化。举个例子，谷歌以前也计划把网络广告的优势推广到其他的广告市场，比如纸媒、广播、电视等平台，当然这里面也不缺乏人才，也不缺好点子，但是最后都失败了，为什么？事后反思，他们发现缺少的就是那种让性价比越来越高且、让产品拥有突出优势的技术洞见。回顾其他的失败产品，像个性化的浏览器工具 iGoogle、阅读工具 Reader、资料整理工具 Notebook 等，这些产品并不是不好用，而是从设计之初就缺少突破性的技术洞见支持，说白了就是没亮点。相反，看那些成功的产品都有自己的杀手锏。比如谷歌最赚钱的广告引擎 Adwords 背后的洞见是，在广告排序时，以广告信息对用户的价值为标准，而不是看广告商们愿意出多少广告费。我们随便选择哪一款谷歌成功的产品，背后都能发现某种可以在科技杂志上独占一个专栏页面的新亮点。通过这一点也可以看出，像谷歌这种以创新为驱动力的公司，创造力才是真正的企业竞争力。

　　第一种是把最新的技术、资料、信息都收集起来，看看它们通过重新组合是不是可以解决另外一个领域的问题。比如，计算机公司的技术专长就是计算机科学，娱乐产业依靠的技术专长包括编剧、表演、作曲等，消费品企业依靠的技术专长是将科技与设计杂糅到一起，研发出新产品，因此，不论你从事什么行业，你所在的行业都有一个巨大的技术知识库。在这些公司里，谁是极客、谁在研究最新领域的问题，把他们找出来，聚在一起，共同解决一个其他领域的新问题，常常就能找到全新的技术洞见。

　　当然，你可能会说，这是谷歌这种大公司玩的，一般的公司可玩不起这样的操作，没关系，还有一种方式也会常常出现技术突破，就是先找到一个问题的解决方案，然后把这个方案深入扩展。比如谷歌搜索最开始的时候，成了人们搜索最多的内容，有一位美国最高法院的法官不知道怎么定义内容，就说“你去谷歌搜一下就知道了”，可见当时这个问题非常严重。为了应对这个问题，谷歌找到了一种可以识别图像的新技术，因此在拦截色情图片时，谷歌的过滤技术让他们在这个领域遥遥领先。你以为这就结束了吗？并没有，这个新技术慢慢地演变，最后在其他的领域也得到了广泛的应用。比如现在相似图片的智能推荐，就受益于最初的色情图片屏蔽技术。

　　当谷歌的团队决定要不要执行一个想法的时候，他们通常会问这么几个问题：首先，这个想法有没有可能影响数亿人甚至数十亿人；其次，这个想法有没有突出的技术洞见；最后，执行方案是不是在不久的将来就具备可行性。如果完全符合这三个要求，那这个想法就是一个比较成熟的想法。比如说他们的谷歌热气球上网计划，这个计划打算把一只热气球大小的装置悬浮在半空中，为地面上的用户送去无线宽带服务。这个想法在其他公司看来似乎就是天马行空的，但是谷歌却认为这是个很成熟的方案。

　　你可能会觉得，往大了想实现不了，那不就是白日梦吗？很多想法是会被普通公司看作是白日梦，但是对于谷歌来说，他们绝对不会嘲笑这种想象力。因为如果你要造一款省十分之一汽油的车，你只要对现有的设计作一些改动，但是要设计一款一升油就可以跑500公里的车，那就必须得重新开始，从头开始考虑如何造一辆车了。你看，这种具有突破性的创新才是谷歌的工程师们所追求的，也是公司的主要竞争力所在。所以在谷歌，不怕做不到，就怕想不到。

　　你看，一个新点子在它萌发的时候其实不需要多少资源，一个人，一个相机，再花一些时间，这个事就敲定了，很多其他的创意也是一样，这些点子在刚刚出现的时候并不需要很多的外部资源。相反，庞大的资源反而会损害创意，比如说公司花大笔的资金决定搞一个创意出来，很多人力物力扑上去，其实大多数时候并不会成功。如果有资源就有创意，那世界上最有创意的企业很可能就是那些巨无霸型的大公司了，事实上并不是，创意很多时候都是来自于小公司。资源的限制很多时候反而就是创意的催化剂。因为如果资源太多，人们的注意力就会被资源引导到一些不重要的事情上，反而会忽略创新的本质。就像一位建筑大师所说，人类建筑最伟大的时期，其实就是那些限制最多的时期。

　　有创新，就会有失败，一般的公司都会极力地避免失败，一遇到新的产品流产了就开始反思、总结，避免下一次再犯同样的错误，但是谷歌并不会用这样的态度去对待失败的产品，相反，他们提倡的是即使要败，也要把败仗打得漂亮。比如2009年的时候，谷歌推出了一款当时大家普遍看好的通讯型产品，这款产品无论是从技术创新还是资源投入等方面来看都非常的优秀，可是投入市场后反响却很糟糕，经过反复的迭代，用户的口碑依然不见起色，没办法，最后只能放弃。这个事在外面的媒体来看当然是一片嘘声，但是在谷歌公司内部，没有任何人因为这个项目失败而受到损失，原团队的很多人反而还受到了重用。为什么呢？因为他们敢于创新。从这个项目里发展出来的很多技术，被移植到了其他的产品上，成为了其他产品的创新要素，所以这个产品被谷歌内部的高管评价为败得漂亮。你看，创新很多时候就是这么不讲道理，明明一个产品在外人看来已经凉了，但是换个地方，又立马生发出活力。所以面对创新，就得颠覆原来的成败观念。